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-02- 不同的江湖在动身前往东北之前，一些困难李旭东都预想过。他在南方沿海城市、西北地区都负责过医院配送业务，各地公立医院拖欠回款时有发生。但当他来东北之后，没想到的是东北和南方截然不同的经济发展水平、生意场文化。 这几年，东北反腐力度很大，公立医院院长换得很频繁。“很多业务是在原来院长任上产生，更换了新院长之后，很多院长要么是不买老账了，要么就没有积极性，供货商和医院的关系又得重新梳理。” 院长一换，李旭东的关系网就得打破重建——这又需要一个漫长过程。很多院长刚上任，一开始，不会有太大的动作。“他一方面要稳住医院的资产经营；另一方面，对上任的欠款，不会有太大动作，这都是造成回款出现问题的因素。” 人际关系网络的建立，在东北是一门重要的生意经。 医保款项虽会延迟，但终究医院能收到。当有10个供应商纷纷找院长讨要回款、但院长手上只有1000万时，该如何分配这笔钱，充满了“东北的江湖气”。 像华润、国药这一些大型商业公司，在某一些品种上有单独优势。一旦因为回款不及时而断供，医院很头疼。因此，能继续供货、有实力的合作伙伴是院长优先考虑回款的对象。另一条重要的原则是，谁跟负责回款的医院负责人关系维护得好，先回谁的，不管是国企还是民企。 “和对方打交道，得让他觉得你对他重视。”这是李旭东的经验，如果只是简单寒暄一下，对方可能觉得有隔阂。但如果请吃饭喝酒，感情就会慢慢培养起来。当然酒桌文化里，少不了灰色操作地带。 这也是很多小商业公司在东北信奉的生存之道——没有一点关系，很多事情是走不通的。当地小公司比较灵活，一些灰色地带好操作。凭借常年积累下来资源，“在医院里有个好大哥，就好办事，反倒如鱼得水”。 在不够规范的环境中由关系网成就的生意，遭遇外部变动时，也会迅速被毁掉。“有些医院上一任领导在位期间，拖欠很多货款。新接手的院长，如果他想承担责任，我们回款才会有希望。” 谁也说不清楚到底是人情江湖弱化了契约精神，还是做生意需要强调地域特色。就像谁也说不清楚医院到底是可怜的一方，还是可恶的一方。落在李旭东这个小人物的直观感受上，“大部分医院供货之前约定了半年、10个月、一年后给回款。但当时说是这么说，到了真正执行的时候，都不是那么顺畅。” 他也会憋屈。“有些医院已经欠了一两年，一分钱都没有给。我们既然签了协议，就该按照契约精神来。这种情况下，如果没有好资源，没有中间人帮忙沟通协调，我们举步维艰。”而对他最尴尬的是，当做生意的时候，强调江湖；但在要货款的时候，再强调契约精神，也有些底气不足。 -03- 断货与供应链金融一年、一年半、两年……拖款时间不断延迟，资金成本越堆越高。 供货商不得不提高配送费，降低资金成本。“货款拖延了一年之久，配送费会提高15～18个点。”直到配送利润“包不住”前期沉淀的资金成本时，医院又给出明确回款方式、金额和时间时，供货商选择停止发货。 公立医院立马会再找另一家商业公司合作。等到医保基金到位之后，它会把上一家拖欠的款项结算一点，再拖欠第二家的货款。第二家商业公司断货之后，公立医院再去找第三家…… 这仅仅是权宜之计。 在其中的商业公司不得不另寻出路。李旭东选择了收缩业务，剔除掉坏账、赖账太多的客户，挑选有质量的客户合作。“我们不可能无限去发货，那账期会越来越大。” 这意味着那些曾经打拼下的市场一步步萎缩。而那些挣扎于经营困境、坏账过多的医院们，面临着断供风险。当然，乐观者会认为，“东北不缺排队想进医院的小供货商。有政府兜底的公立医院，不会缺合作伙伴。” 供应链金融这一模式也在试图帮助商业公司打开资金周转困难的局面——银行根据供货合同、配送的流水数据，评估医院资质等级和偿还能力之后，把钱提前支付给供货商。到期之后，医疗机构再把钱还给银行。 商业逻辑听起来近乎完美，上海一家商业公司接触这一模式后却坦言，由于银行要求配送商提供销售发票，以及医院盖章等证明，导致很多医院怕承担风险，不愿意配合。公立医院向来有甲方心态，它认为盖不盖章都无所谓，有的是人在后面排着队。于是，这一计划被搁置。 相较于经济发达的江浙沪一带，医保支付能力弱的东北更需要这种模式。在实际操作中，李旭东碰了不少壁——愿意配合的医院，几乎都是经营艰难、外债过多，通不过银行评估这一关。而能通过银行审查的那一些医院，绝大部分不愿意配合。这等于是把债务转嫁给银行。“医院欠我们的钱，可以再拖一拖，但给银行的钱，牵扯到商业信誉问题，没法拖。” 当听到东北的财政、医保情况，那些南方的供应链金融公司都退避三舍，“东北医院的问题不是我们一家公司能解决的。” |
