迈克生物创始人唐勇的传奇故事

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唐勇初印象



迈克在近三十年来保持着持续而稳定的发展，离不开董事长唐勇先生自始至终的专业和专注。

老员工提起唐勇，一致表示——既有远见卓识又能心细如发。唐勇却说：“可能因为我比较固执，所以给他们留下了这样的印象。”

唐勇生平两大爱好，喝茶和写文章。这两大爱好在IVD企业创始人身上并不少见，我目前了解过的IVD企业领导人当中，有一半左右都有类似的爱好，尤其是写文章。


文人唐勇


1963年7月，唐勇出生在凉山州宁南县，从小就很有上进心。

青年时代的唐勇，有一颗文艺青年的心，自己也写写诗歌散文。彼时四川作协主办的《星星》诗刊是中国当代诗坛第一阵地，傅天琳、北岛、顾城、梁小斌、江河、食指、芒克等朦胧诗代表人物，常在四川讲座，唐勇有机会就去旁听。

文艺气质的人经商，普遍的特点是目标长远，容错率低。这通常也意味着，这类人经商的成功率更低，不过一旦成功了，事业成就较一般商人要大得多。

1981年，考上了重庆药剂学校检验专业。

1984年，毕业后被分到了成都的“四川省中医研究院临床医学研究所”工作。

1988年，考入华西医科大学医学检验专业。

1992年，毕业于华西医科大学，恰遇邓小平南巡，总设计师讲话让唐勇很受鼓舞，唐勇就和做IVD的几个同学聊创业，大家一拍即合，毅然下海。策划了大概两年，五个合伙人，凑了5万元。

创业的动机和时间和万孚创始人李文美老师很像，万孚最开始是校办企业，依托于华南理工大学的背景，起点其实更高一点。唐勇的创业背景，其实和大多数白手起家的草根更接近。

“当时我们几个人从国家的省级单位辞职不做，很多人还挺震动，大家觉得这么好的单位，你怎么可能辞职。”唐勇回忆。这方面和亚辉龙创始人胡德明有点像，胡德明是从公务员体系离职经商。

唐勇并非是脑袋一热就做出了决定，而是经过深思熟虑。当时他天天在成都最有名的市场逛，看到那些个体户都活的有滋有味，觉得别人都能干起来，自己也行。

他身体特别好，心想要是创业失败了最多就去蹬三轮，拉外地的客人在成都到处逛，讲人文历史自己肯定也比一般人介绍的更好。自己觉得想透了，就辞去了公职。

考虑到父母都是教师，难以接受儿子丢掉铁饭碗，唐勇只和他们说自己调单位了，过了两三年父母才知道真相，以为他做的是“卖药”的生意，一直叮嘱他别卖假药。

创业之初，公司挂靠在武侯区科委。

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迈克生物的成立为唐勇的人生开启了新篇章

1994年10月，在当时国内IVD行业领军者科华生物的沙立武总经理影响下，正式成立四川省迈克科技有限责任公司。刚开始是做产品销售，此时的唐勇已经是拥有10年从业经验的医疗专业技术人才。

都说迈克生物以代理业务起家，但在创业之初，迈克就确定了自主研发生产和代理贸易两条路并行。这一点从“迈克”的名字当中也能看出来，“迈克”这个名字是唐勇取的，这是从英文maker（创造者）音译过来的。

唐勇创业是从医疗器械的销售代理起家，最开始，迈克生物主要代理科华等国内厂商产品。但销售不是目的，最终要做“maker”，所以刚开始创业的时候迈克就建了自己的实验室，这奠定了迈克发展壮大的根基。

唐勇说，“最苦的时候，没有流动资金，给不起运费，我们就骑自行车送货。”

如果迈克没有自主产品，迈克今天顶多只能成为西南代理区域的一个有实力的贸易企业，而不可能成为中国体外诊断行业的领跑者。

1996年，担任公司董事，直至公司整体变更前。

1997年，董事长唐勇先生一字一句写下迈克的核心价值观，到现在一字未改，里面的很多句话一直都是迈克人行事的风向标。

“我们不分阶层和职位，以精诚的态度相互沟通并倾听别人的意见”让迈克人乐于沟通与倾听，“我们遵守承诺，承认我们的过失”决定了迈克人勇于承担责任，“我们赞赏团队协作的精神，并希望看到每个人价值的体现”决定了迈克人高度的合作与奉献精神。

从企业文化核心价值观我们就可以感受到，一方水土养一方人，一个企业也如是。

1997年前后，在代理方面，转为代理日立等海外一流公司产品为主。

这打开了唐勇的眼界，他与多数代理商不同，不安于只做个渠道商，一有机会就去日本、美国、法国参观品牌方的工厂，不只看生产，也看管理、文化，甚至连清洁卫生也要学习，琢磨人家为什么能保持这么干净。

白天参观，晚上就开会学习，研究哪些东西要回去马上变，哪些东西要慢慢变。自此之后，唐勇逐渐建立起更高视角，得以俯瞰全局，并在关键时刻决定方向。

优秀的IVD企业成长历程都有类似的一面，就是走出去学习，向日本、欧美等发达国家学习企业文化和管理经验，没有一个IVD企业是靠闭门造车、纸上谈兵做成企业头部的。一定要多学习、多交流、多思考，最重要的是要多走出去。

1999年，实力还不算强大的迈克投资300万元人民币，按药品生产质量管理规范（简称GMP），建成了总面积达1500平米的新厂房，成为当时西南地区唯一一家具有规范生产设施的IVD企业。

2003年，迈克投资兴建了科技园区，并在2004年正式投入使用，成为当时西南地区最具规模的IVD企业。

此过程中，迈克始终保持与雅培、日立、希森美康等厂家沟通自主产品研发上市的进展，以便于双方合作的方式适时调整。唐勇将之描述为“迈克没有阴谋，都是阳谋”。

唐勇认为不能轻率砍掉代理，一是现金流和当期利润的需求；二是客户体系是自己建立起来的，在切换过程中，宁肯承受损失，也要保住迈克生物在客户中的信用。

商业其实没有那么多的非黑即白、泾渭分明，作为领导人，需要根据公司发展的阶段和实际需求，动态调整自己的经营策略，坚持长期主义和利益最大化的原则。

2005年，国内多数同行还没有建立起标准传递意识，即便面临着大量且长期的资金和人力成本的投入，唐勇毅然决定开启量值溯源工作。

当时在卫生部临检中心原主任杨振华教授倡导下，国内开始组建第一批医学参考实验室，迈克生物率先响应，成立了酶学参考实验室。

2005年前后是IVD行业做代理贸易最赚钱的好时光，如果能拿到一个大品牌的省代，就算是“躺赢”，从来不愁销售不出去，毛利基本高达50%以上。

唐勇却要做一件“傻”事，他准备牺牲赚快钱的机会。他有深入骨髓的危机意识，迈克生物当时代理多家国际一流品牌产品，彼时市场快速成长，竞争对手又少，代理是其最大利润来源。

多数同事沉浸在高歌猛进的气氛中，唐勇在内部《迈克通讯》上发文，泼了瓢冷水：“切忌浮躁，做好迈克人角色的转变……每个人都需要调整自己，遵从市场规律……在新旧交替的发展历程中，始终保持以主流的面孔去从容应对。”

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唐勇的品牌之路

2005年开始，唐勇有意建立自主品牌。合伙人之间由此产生了重大分歧，因为这意味着迈克可能会与自己所代理的品牌左右手互搏，减少代理方面已有的获利。而且当时全球掌握免疫诊断技术的企业不超过10家，国内尚属空白，自主研发有极大风险。

唐勇有一种咬定青山不放松的韧劲，不了解他的人，会觉得他胆子太大，性情中人，说干就干，但其实唐勇的每一个重大决策都经历了成熟的思考。

面临这种重大决策时，他会把自己先关在家里，想一个月，不但是简单判断方向，也要想清楚具体的行为和动作，全都想清楚之后再行动。

唐勇计算好了自己所要付出的代价，以及如何应对。内部会形成很多反对意见，高管会质疑：为什么赚现钱的生意不做，去赌一个看不清楚未来的东西？分歧甚至会变成分裂；目前最赚钱的代理商的产品，会逐渐从销售体系中拔掉。

支撑他做出判断的思考依据是，医疗器械行业传统的营销方式，必然会过时，未来一定要靠产品致胜。他又研究，自己为什么愿意代理国外的产品，如罗氏，不是因为他们单一产品好，而是因为做了罗氏后，对方好多产品都可以去挣钱。自己作为代理商做了它一家就不用找其他家了。

他反过来又想，假如迈克生物作为一个生产商，未来能否变成这样？他的判断是一定能。对于客户而言，对产品的需求背后其实隐藏着对整体服务的需求。他因此得出判断，觉得迈克不但要做产品，而且必须要做综合产品——当时迈克生物主打还是生化产品，未来必须要跳出生化这个圈子。

迈克生物并没有一刀砍掉代理，算是平稳着陆，缓慢下降。这得益于唐在此之前就曾提前和品牌商深入坦诚地做了沟通，开始小规模布局自有品牌试剂的研发与生产。

迈瑞和万孚的成长轨迹中，我也看到过类似的情形，迈瑞曾因为坚定投入烧钱就像无底洞的研发，部分创始团队成员离开成为了迈瑞的竞争对手。万孚创始人李老师曾说，创业的头十年，他是没有机会考虑文化的，十年后万孚才开始有了自己的企业文化。

算起来，1994年成立的迈克，也是在十年之后才有了自己的品牌。但是品牌的种子，我相信唐总在十年前就已经种下，只是创业公司在早期，生存是第一位的，度过了生存期，品牌的种子才有机会发芽。

2006年，公司销售业绩和能力都有了一定发展，很多国际大企业开始找迈克代理，比如日立、雅培等。那个时候做代理就是赚快钱，一年销售收入几千万元很轻松，而迈克的资产也就只有几千万元。

但是唐勇拒绝了，因为这些国际企业不允许他们的代理商自己做品牌。因为唐勇的坚持，有些创始人离开了。这一年，迈克决定将每年公司利润的20%-30%投入研发当中，成立了独立运营涵盖临床生化、免疫分析、POCT、血液、分子诊断等多学科研究发展布局的研发中心。

2008年春节之前，唐勇在内部发了篇文章，谈到“繁荣背后的冷思考”。他认为，在过热经济形势下，随着CPI指数上涨，一系列挑战也会接踵而至。

他提出值得冷静思考的是，迈克与国际国内一流公司，在生产、研发、市场扩展及各个层面的表现差距在哪里？面对这些差距以什么样的方法、多长的时间去解决，何以亮剑？“这些挑战在几年后一定会演变成决定迈克命运的大决战”。

他敏锐觉察到变局将至，如今中国诊断行业公司不是太少，而是太多，原因在于行业规范性差、门槛设置太低，加之市场混乱无序。这种状况不会持续太久，必须设想未来十年、二十年后这几百家诊断产品生产企业还能剩下多少？“说得更具体，就是现在的迈克在未来十年、二十年中如果研发、生产不能改变在行业中的地位，到时何以生存？”

可以看到唐勇在迈克始终扮演着“敲钟者”的角色，这也是大部分企业领导人的使命，让企业可以警钟长鸣，可以始终保有危机感，甚至在发展形势越好的时候，越要居安思危，提前为接下来可能的低谷做准备。

2008年，迈克正式成立参考系统部，致力于产品溯源化研究，参与国际实验室能力比对。

2010年，迈克受邀加入国际临床化学联合会（IFCC），成为国内首家IFCC会员企业，正式参与国际标准研究与定制。

2010年，唐勇再次“闭关”多日，在心中画出战略路线图，但并没有直接和同事说答案，他让高管开封闭会，思考未来十年规划，描述梦想和愿景，并且要具体到落地细节，公司内部成立了一个战略撰写小组，写了很长时间，最后形成了大概20多万字的报告。

吴明建觉得自己在写这个报告过程中就把很多问题想清楚了。他在那段时间学到很多东西，如整体战略怎么制定，怎样落实到每一个阶段里成为具体目标，怎样去配置资源，组织架构怎么去定，业务流程怎么去梳理，来支撑不同阶段的目标等。

其实这就是唐勇想达到的效果，这20多万字的报告，他根本就没仔细看，这种集体思考的过程即是达成共识的过程。经过讨论之后，迈克生物提出了自己的愿景，即成为“全球一流的诊断企业”，由此目标推导，其对标的公司就应该是罗氏、雅培、贝克曼、西门子、希森美康等国际上的顶级高手。

这是迈克里程碑式的自我定义，自此它不受外界干扰，专心致志的布局产品和服务，按照此愿景向深处打井。

唐勇提出公司必须要面对三个转变，首先是要从经营机会，转变为经营能力，当时医疗器械公司每年的利润增长，如果低于20%都不好意思说。但这些公司的成长靠的是抓住了市场机会而非自身实力，迈克生物则需要为潮水退去后做准备。

第二从经营个体转变为经营组织，2010年以前，中国医疗器械从业人员离职率极高，在一家公司待上两、三个月就懂了其中的门道，出去自己干马上能挣钱。往往一个业务员一走，会带走一批客户资源，因此就出现了一个怪现象，成长一批公司，就倒掉一批公司，迈克生物希望从机制上解决这个难题。

第三个要从经营产品，转换为经营品牌，这也是他在代理过程中的体验，同类产品那么多，客户为什么会要买这种？往往要依靠品牌的力量，但假如迈克以后不代理某品牌了怎么办？迈克生物要让客户意识到，对IVD而言，除了产品以外，更重要的就是服务，这也是自己的强项。

这三个转变成为迈克延续至今的指导思想，吴明建的直接感受是：从2010年开始，预算规划都非常清晰，每一年财务指标，经营内容都在控制范围之内，基本上没有什么大的偏差。

2011年，经历五年的自主研发的磨炼后，迈克生物发布了中国第一台拥有自主知识产权的单管式全自动化发光测定仪IS1200，成功打破国外企业在该领域的长期垄断。这台仪器能进行传染病、肿瘤、激素、唐氏筛查、优生优育等各类检查，是国内生产商从无到有的突破。

这也是迈克生物第一次亮出技术“肌肉”，意味着它由单一试剂生产商成为掌握试剂、校准、质控、仪器、软件全套医学实验室检测体系研发和生产能力的企业。

2012年，在迈克生物制定中远期战略规划的启动会上，唐勇深化了其对三个转化的理解：“客户对产品质量的追求转变为对服务的追求；客户对单一产品选择转变为对全产品配套的选择；客户对单一的价格追求转变为对产品品牌的追求，对价格的认同将与产品关联。”

2013年，虽然常怀战战兢兢之心，不过行业拐点仍未出现，形势还是一片大好，几乎人人都能赚钱，迈克增速更是超过了40%。

此刻唐勇更加谨慎，时常在内部强调，“企业不知道怎么赚的钱，最后就一定不知道怎么亏的钱。”“要在经营机会丧失之前，建立起我们的经营能力。”

那个时候新农合大面积实施，给予行业分享整个市场发展带来的红利机会。但是现在，行业整合和变化非常快，未来大量的IVD企业都将会消失。所以唐勇一直在培养迈克的经营能力，为了在冬天到来之前，备足了粮草。

2013年10月，迈克继续加大力度投入产业化布局，其在高新区的另一产业园区奠基。

2015年5月28日，迈克生物于深圳证券交易所创业板首次公开发行A股成功上市，成为四川省A股市场上唯一上市的医疗器械生产企业。

在这个高光时刻，唐勇也没有表现出兴奋，依然大谈危机，再次提醒公司管理层要戒骄戒躁，一定要更加坚定地聚焦在体外诊断行业。

同年，迈克生物成为中国首家进入JCTLM（国际检验医学溯源联合委员会）医学参考测量实验室列表行列的生产企业。此资格有重要意义，意味着迈克具备了国际国内行业标准制定的话语权。

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成为标准的制定者——我，即精准！

2015年，迈克生物参考系统部已正式进入国际一流实验室行列。

对标准近二十年的执着，是唐勇的骄傲所在。“只要国际上有标准，我们就能将标准传递到标准校准品上，让我们所有检验结果比肩国际一流品牌的检测结果。可以非常有底气地告诉客户，我们做好了溯源。”他笑言，“即使在与其他品牌进行结果比较时出现了偏差，也不会是迈克出了错。”

就在这一年，迈克放弃使用了20余年的MAKER，启用全新品牌形象“maccura”，这是一个独创的词汇，意为“I’m accurate，我，即精准。”

2017年，迈克生物投资超10亿元人民币建成的中国最具规模的IVD产业园投入使用，它又完成了新一轮升级。

就在此刻，行业变局终于到来，唐勇认为，如果说2015年市场情绪是焦虑，2016年是艰难，到了2017年就是痛苦。很多企业还没来得及向这个时代告别就已经在无声无息中消失，而其实行业洗牌才刚刚开始。

表面上看，IVD从业者切身感受到的还只是行业政策法规不断出台、资本的加速助推、竞争手段花样翻新，但背后有一个关键变化已可以完全肯定：那就是传统经营模式不可靠也靠不住了，苟延残喘已成为不争现实，传统的经销方式将被新兴商业模式无情碾压而最终淘汰，中国IVD行业小、散、乱、多的时代快结束了。

纵观全球IVD行业市场发展也是如此，随着经济发展及行业规范，市场集中度提升是必然结果，中国也将经历这个痛苦的淘汰过程。中国市场机会的红利已经消失殆尽，中国IVD企业经营能力的较量真正开始了。

在此背景下，企业有三个选择：一是迅速逃离这个行业另谋他路，二是被动接受淹没吞噬的结局，三是提前做好准备建造属于自己的巨轮。

唐勇提醒同事：目标就是从2018年开始，在3-5年内全面完成经营模式转换。不能够沉溺在传统销售模式中不能自拔，或者以各种理由和借口消极面对市场变化。

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迈克生物的成长在你看不见的地方

2020年初，新冠疫情大爆发，而核酸检测正是IVD行业所处的领域。

迈克生物分别历时7天、10天、15天，成功开发出了新冠核酸检测、新冠IgG、IgM抗体化学发光和胶体金法检测试剂盒，并成为了当时中国唯一获得核酸、抗体双注册证的IVD企业，同时核酸试剂还获得了要求极为严苛的美国FDA的紧急使用授权。

在外界看来，这是不可思议的速度，但其实2006年向自主研发转型之后，迈克已搭建起五大产品研发平台，才能在极短时间内成功研发出相应检测试剂并成功获批。

彼时新冠核酸检测试剂供应紧张，单个试剂盒价格一度在八十元，甚至百元以上。

2020年4月，湖北省对新型冠状病毒相关检测试剂集中采购，投标之前，高管和唐勇讨论价格，唐勇只问了下成本，告诉大家，在这件事上不能以赚钱来考量，只要不赔钱就行，宁可损失利润，价格也要拉下来。

他也想到，之前外界并不认为迈克具备分子技术平台的能力，这个新冠核酸产品一旦成功了，能够让别人刮目相看。同时提醒大家，与之前相比价格拉的如此低，可能会面对行业指责，但这是必须要承担的代价。

结果在湖北省集采中，迈克生物以16.78元中标，成为第一家将新冠核酸检测试剂供货价拉到20元以下的企业，这引起业内一片哗然，震惊于迈克生物之前基本没做过分子诊断，怎么会参与招标？更惊讶迈克生物为什么能报出这样的价格？这么低的价格能保证质量吗？能保证正常供应吗？

紧接着多省集采，迈克生物稳定地报着这个价格，并逐渐探低到15.98元/人份，一个月内做到了十省中标，而且其他公司也都纷纷降低了新冠检测试剂的报价，为普筛创造了条件。

实际此价格并不离谱，最后各公司报价基本在迈克报价附近，由此看出迈克生物低价第一枪并非随意，而是经过精细核算。

经此一役，迈克生物在分子诊断领域知名度大增，更带动了化学发光等其他产线增长，2020年其大型仪器装机超过2000台。

和其他在三年新冠期间大赚特赚不同，迈克生物在新冠期间更多是内生的增长，这种增长是肉眼看不见的，是对于短期利益的一种克制，依然坚定地构建自己的护城河。

2021年，迈克再次向前一步，3月其天府国际生物城IVD产业园项目正式奠基开工，并将于2025年全面建成并开园入驻。

在上升通道中，唐勇保持着他一向的谨慎，甚至略带“悲观”的判断：这个行业百分之七八十的公司未来3-5年都会出大问题。这其中有宏观层面的压力，需求在萎缩，也有来自供给侧的冲击，如芯片等原材料价格持续上涨等。

此背景下，唐勇觉得产品线更加丰富尤为重要，因为多种产品可以增加与客户交流的黏性。他预计到2023年能够完成系列化，到2025年，能够完成从硬件、试剂到软件的系统化。

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被低估的唐勇和他的迈克生物

唐勇先生目前还担任公司控股子公司迈克医疗董事长，是四川省科学技术顾问团（第五届）社会发展与社会保障组会员。

到今天，迈克的研发能力、技术水平、团队规模都与当年不是一个量级，但迈克人心中那份“科技服务人类健康”的使命感却没有衰减一丝一毫，这离不开一个企业的文化指引。

唐勇所带领的迈克一直专注于体外诊断，拒绝了之外所有领域的诱惑。“因为我们一直坚信‘专业的人做专业的事’。”创业至今，机会很多，诱惑也很多， 29年来他从来没有动过沾染其他专业的念头，“我知道自己从哪里来，也知道自己要到哪里去。”

唐勇说，全面的诊断平台布局是实现服务大众的第一步，向不同需求的客户端提供可靠且高性价比的系统化检测产品才是迈克产品的核心价值。

当然，不仅要做全平台，而是把每个平台上的产品都做到优质，这才是“视质量为生命”的魄力。在这样的观念之下迈克发展至今，已经能向医学实验室提供涵盖生化、免疫、血型、血球、凝血、尿液、POCT、分子、病理等九大专业平台的优质产品。

有意思的是，成立以来一路狂奔的迈克生物，在疫情以来的发展却出人意料的失速了。迈克生物2019年营收32.23亿，增长20.02%，净利润5.25亿，增长18.06%。2020年营收37.04亿，增长14.92%，净利润7.94亿，增长51.15%。这两年大致还是正常的。

到了2021年，营收39.81亿，增长7.47%，净利润9.57亿，增长20.49%，营收方面的增速已经明显放缓了。2022年，营收36.08亿，减少9.35%，净利润7.08亿，减少25.99%。是什么原因造成的呢？

迈克生物2022年财报显示，自主产品中新冠核酸检测产品因价格和国内外诊断市场的恢复，销售收入和毛利润均降幅较大，使得报告期营业收入和归母净利润同比下降9.35%和25.99%。扣除新冠产品，报告期内自主常规产品销售收入17.21 亿元，同比增长8.72%，公司净利润的74%来自于自主常规产品。

有的企业新冠三年没赚到钱，是既没有那个技术实力，也不具备快速反应能力。而迈克生物是最有机会再新冠三年赚大钱的IVD企业之一，却选择了克制，带头降价。

安图生物市值超300亿，市盈率26；新产业生物市值超450亿，市盈率34。而迈克生物市值却只有92亿，市盈率还不到15。就真实实力而言，迈克和安图、新产业差距并不大，却因为对于唐勇所认为的“不该赚的钱”的克制，遭到了市场的误解，我觉得这是不应该的。

很明显，迈克生物是当前最被低估的IVD上市企业之一，我相信三年内，迈克生物的市值必将回到合理的水平。一个有爱国情怀又兼具实力的企业家，应该赢得市场的尊重，或早或晚。